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La idea de un negocio no necesariamente nace en el café con los amigos o en la oficina con los socios.
Gulf de México, que pre- tende ser la primera gasoli- nera de marca extranjera en llegar al país, nace de la experiencia de lo que Sergio de la Vega ha hecho en los últimos 25 años y de la oportunidad que abrió la reforma energética en México en materia de suministro de combustibles.
Ese es el origen del negocio, “eso es lo que sabemos hacer, eso es lo que he hecho en más de dos décadas y esa es la columna vertebral de nuestro negocio”, asegura uno de los pioneros de las nuevas gasolineras en México.
“No sé cuándo nace la idea”. Cuando hicimos el anuncio, mis amigos y colegas me recordaron que hace años con los primeros intentos de apertura del sector, traté de hacer algo similar, pero traer una marca de franquicia extranjera a México, creo que es la primera vez que hago un intento formal y lo que pasó antes, lo soñé, enfatiza De la Vega.
Formado en lo que fue la empresa paraestatal más grande de México y la cuarta petrolera del mundo, Petróleos Mexicanos (Pemex), De la Vega formó parte del equipo que se considera el brazo comercializador de la petrolera: PMI Comercio Internacional.
Fue mi alma mater, reconoce.
Ahí, entre 1991 y 1996, pudo observar y participar en múltiples operaciones de compra y venta no sólo de petróleo crudo, sino petrolíferos en un complejo mercado internacional.
“Fue en ese lugar en donde aprendí los recovecos del negocio, pero también aprendí de las necesidades que tiene el país para desarrollar el suministro de combustibles, un suministro que supone no sólo la importación de gasolinas, sino la infraestructura de recepción, de logística, sistemas de información pero sobre todo de la toma de decisiones para conformar un sistema eficiente”, sostiene.
De Pemex dio el salto a Glencore International AG, empresa de comercio exterior como ejecutivo de Desarrollo de Negocios y donde trabajó de octubre de 1996 a febrero de 2016.
Estuve con ellos 20 años y ahí me que tocó vivir la apertura de mercado como el de Argentina, Colombia y Brasil, y con ello entender la dinámica de las economías latinoamericanas.
Todo ello me permitió ganar la experiencia que poca gente tenía para entender la apertura del mercado petrolero mexicano.
Menor interés. Con este precedente, comenta el director de Gulf en México, hubo una época, en los últimos dos años, que me buscaron muchos fondos de inversión para pedirme si les podía ayudar a encontrar una oportunidad en el mercado energético de México.
En un principio era muchísimo el atractivo que había de México… atracción que fue menguando poco a poco con la caída de los precios internacionales del petróleo.
Era lógico, se cayó el interés en todo el mundo y en México, pero aun así creo que seguimos siendo interesantes en otras áreas que no sean Exploración y Producción.
De la Vega considera que estos acercamientos “me empezaron meter el gusanito y si la vida me había dado la oportunidad de vivir todas estas experiencias, era el momento de hacerlo”.
Eso es 50% de la historia. El otro 50% es que muchos ex colegas, compañeros y amigos míos también andaban buscando la oportunidad de participar en la apertura, detalla.
Había mucho diálogo con todos, todo mundo estaba tratando de ubicar una oportunidad y pensé que una de las cosas que más iban a faltar era talento, no en el sentido de capacidad sino gente que haya vivido la experiencia de haber estado en la industria de energía en México.
Al ser una industria con una sola empresa o dos, si incluimos a CFE, la verdad es que no tienes un ecosistema de empresarios o ejecutivos del mundo de la energía, todos están reducidos a Pemex o a los contratistas de Pemex.
De hecho, subraya, en la apertura no encontrabas un despacho de abogados que te pudiera ayudar porque todos estaban contratados; no encontrabas consultores que te pudieran ayudar, todos estaban tomados por compañías petroleras e inclusive a nivel contratistas faltaban en cuestión de experiencia.
Entonces, tenía este grupo y decidí armarlos para sumar su talento.
¿Cómo convencer a una empresa como Gulf Oil para ir de la mano en esta aventura?
Me tomó algo de tiempo, estos temas de energía en México, por la forma como se ha dado y ha tomado tanto tiempo en darse, han creado mucho escepticismo de los mexicanos hacia la apertura y de los extranjeros también.
Sí hubo una resistencia en ese aspecto, pero creo que lo que más ha ayudado es que a mí y a la gente que está conmigo es que siempre hemos creído en el proyecto.
Hablábamos con gente de Gulf con convicción, por lo que de alguna manera acabaron creyendo en la historia y que teníamos una posibilidad real de hacerlo y decidieron apoyarnos, asociarse para desarrollar esta estrategia de negocio. Y no es para menos, estamos hablando de un mercado con un valor potencial de 495 mil millones de pesos anuales (cifra al cierre de 2015).
Gulf fue la primera empresa del mundo en vender lubricantes, abrir una tienda de conveniencia en estaciones de servicio, en establecer el primer sistema de pago con tarjeta y en utilizar un modelo de franquicia, por eso decidimos buscarla aunque fue difícil convencerlos.
—¿Detrás de ustedes y de Gulf hay algún fondo de inversión?
—Si hay fondo de inversión, pero con ninguno hemos contratado todavía. Quiero tener un modelo de negocio muy contundente para cuando tenga que cerrar el abanico de fondo a uno o dos, podamos estar en una posición de equilibrio. En la práctica somos cuatro socios capitalistas: de Silicon Valley, dos socios amigos que no tienen que ver con el sector y la otra parte es Gulf.
—¿Y en materia de inversiones?
—Lo que hemos invertido es considerable, pero es un proyecto en donde debes estar dispuesto a echar toda la carne al asador y arriesgar lo que sea, porque creemos que va a salir.
Sobre el modelo de negocio que Gulf México pretende establecer en el país, Sergio de la Vega señala que entienden que México no tiene resuelto el problema de suministro.
Al día de hoy, el consumo del país se cubre aproximadamente a 50% con producto nacional y el otro 50% con importaciones, eso implica que, a falta de nuevas refinerías, la demanda se va a cubrir a través de importaciones.
Infraestructura insuficiente. El crecimiento del país nos ha llevado de ser exportadores, dice, a importadores de productos refinados y la infraestructura que fue creada para exportar, se ha tenido que adaptar a la importación, quedando al día de hoy insuficiente. Existe, pues, una oportunidad en el desarrollo de infraestructura para importar eficientemente y para un sistema de suministro internacional competitivo.
Asimismo, los sistemas de distribución que comprenden transporte y almacenamiento a los diferentes centros de consumo del interior del país requieren modernización.
Por ello, decidimos posesionarnos en ese espacio al darnos cuenta que había una oportunidad enorme, porque la gente no había tenido la libertad de elección en los últimos 78 años, lo cual representa un reto muy interesante.
Entonces empezamos a jugar con lo que le gustaría a la gente, cómo le podemos agregar valor y empezamos a generar modelos de negocio sin el compromiso de ejecutarlo y empezó a avanzar, a desarrollarse y empezó a tomar forma.
Y luego nos dimos cuenta que llevarlo a la realidad requería una marca con un prestigio, un legado de 100 años en el caso de Gulf y nos pusimos a explorar quien podría asociarse con nosotros y que pudiera fortalecernos en donde no somos fuertes: la marca y el know how o venta al menudeo.
Para marzo viene el anuncio del presidente, Enrique Peña Nieto de adelantar la apertura a las importaciones y como traíamos un avance muy importante tomamos la determinación de tomar el liderazgo.
Hay números duros que hemos manejado, pero vale la pena aclarar algunas cosas:
Hablamos de manejar 2 mil estaciones de servicio en los próximos tres años, pero si no llegamos a ese número difícilmente vamos a lograr las eficiencias que nos fijamos como meta.
Pensamos que ese número de estaciones de servicio, que tentativamente son los empresarios que actualmente trabajan con Petróleos Mexicanos y que podrían migrar a nuestra franquicia, representa un volumen que nos permite alcanzar las escalas de importación y lograr una logística eficiente.
En el comercio internacional de hidrocarburos, en temas de gasolinas, se dan lotes de entre 30 y 50 mil toneladas, entonces necesitamos ese tipo de escalas y 2 mil estaciones de servicio nos van a colocar en ese espacio y nos garantizan “que no vamos a tener ninguna deficiencia económica respecto de cualquier competidor”.
Y luego nos fijamos un tope de 25% del mercado de gasolinas, que es altísimo, pero que representa “un sistema de freno”, porque no podríamos atender una proporción de mercado más grande.
—¿Cómo se logra la asociación con los gasolineros?
—La asociación es básicamente un modelo de franquicia, licencia de uso de marca, un know how (forma de operar) manuales, capacitación y todo el software, toda la capacidad tecnológica para operar.
Todo eso se los doy de inmediato. Si firmas te lo entrego.
La otra parte, que consiste en un contrato y modelo de suministro no se activa hasta 2018, porque hasta entonces vamos a tener una convergencia muy interesante; viene la liberación real de precios y ahorita hagamos lo que hagamos, los precios tienen que estar dentro de un rango que determina la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
Es más, si hoy pudiera traer un barco muy barato, “no gano nada porque esto va a acabar en un IEPS y en la Secretaría de Hacienda”.
También hay mucha gente que habla de construir infraestructura, terminales de descarga, de almacenamiento, ductos, pero mucha de esa infraestructura muy probablemente la vamos a tener en operación en 2018.
Será hasta 2018 cuando veamos una revolución en esta materia, eso es un hecho.
Por eso no nos comprometemos a activar nuestro modelo de suministro sino hasta 2018, porque comprometer algo que no depende totalmente de nosotros es algo irresponsable.
Habrá quien diga si no me vas a vender producto importado y no me vas a dar tu cadena de suministro sino hasta dentro de dos años más, por qué me adelanto.
Pero desde hoy si tu otorgas una experiencia de usuario diferente y empieza a poner volúmenes en el mercado, otro modelo de tiendas de conveniencia, te empiezas a posesionar y a generar un cluster de demanda.
No queremos estar en cada esquina del país, queremos estar en las 18 ciudades más importantes de México, en donde se consume 90% del combustible y en donde podemos obtener mayor valor agregado.
Estamos en posibilidad de hacerlo con las primeras 100 estaciones que nos hemos propuesto operar durante el primer año, ofreciendo entre otras cosas:
Identificación del vehículo al entrar a la estación de manera electrónica, los datos del cliente llegarán directamente al despachador, cada cliente podrá tener su cuenta, podrán pagar desde su celular, recibir su ticket y factura en su celular, tener un historial de compra, recibir una tarjeta de débito o de crédito de Gulf y cambiar sus puntos por diversos artículos y otros beneficios.
