El factor “Z”

Cartera 30/06/2014 00:54 Actualizada 09:06

Sonó el teléfono del empleado de una aseguradora, Javier Rodríguez. Del otro lado de la bocina se escuchaba a una mujer enojada, pues decía, “no me quieren pagar el funeral de mi esposo”. En efecto, la mujer había perdido a su marido en un accidente automovilístico y contaba con un seguro que la cubría, según decía en las Condiciones Generales, “gastos funerarios”. Javier inmediatamente buscó la satisfacción de su cliente, pero se topó con pared. La persona encargada le dijo “lo que la señora quiere no está cubierto por nuestro seguro”, mientras le mostraba la lista de cosas que la señora, que vivía en un pueblo oaxaqueño, requería para el funeral: tres guajolotes, velas, champurrado, vasos desechables, entre otros productos. Después de una reflexión que tuvo a Javier muy pensativo, levantó la vista y decidido le dijo a su subordinado: “se lo vamos a pagar”.

Hoy, Javier Rodríguez no es un empleado común de una aseguradora común: es el director general de Zurich, una empresa que, gracias a él, cada vez está más lejos de ser “común”. Desde que obtuvo la posición a 2013, convirtió la empresa que sólo atendía a clientes que su oficina global les enviaba, como Ford o Nestlé, a una compañía aseguradora diversificada. Ahora ya no sólo daban servicio a corporativos, así que pasaron de 96 agentes a 2 mil; de 7 a 55 sucursales (centros de servicio y atención); el número de primas aumentó a 90%. No únicamente pasaron de ser la aseguradora número 11 a la 8, sino que crecieron 150% en utilidad. ¿Qué fue lo que hizo Javier para obtener estos resultados?

Para pensar solo

Todas las mañanas, antes de llegar a su oficina en Antara, justo frente a las oficinas de Nestlé en la ciudad de México, Javier Rodríguez se toma un tiempo solo para reflexionar sobre algún problema que le ronde la cabeza en esos días. A veces se detiene en un café únicamente para pensar. Es quizá su ritual más personal. Nadie te dice que necesitas dedicarle tiempo a esta actividad, me comenta. “Cuando algo me preocupa mucho, le dedico el tiempo para pensarlo, veo cómo lo resuelvo y tomo una decisión”. Si aquellos 30 minutos no fueron suficientes para deshacerse del problema, el resto del día aquella inquietud no lo distrae de todas las actividades en su agenda. Todos los ejecutivos saben que una vez que comienza la agenda de trabajo, es una montaña rusa de la cuál rara vez tienes oportunidad de bajarte para hacer actividades tan básicas como reflexionar.

Justamente para Javier Rodríguez es reflexionar una de las habilidades que debe tener un CEO. Él, como director general de Zurich, lo sabe y cultiva su pensamiento estratégico todos los días. Esto también es parte de su trabajo, me dice convencido de que la posición que asumió en 2009 es mucho más que tomar decisiones y sentarse en las juntas de consejo.

Para evitar subirse a esa montaña rusa, Javier ha agendado, en el día que lo visité, un “Café con el CEO” donde varios empleados de Zurich le han propuesto ideas innovadoras para la empresa. Las propuestas van desde la manera de reducir costos, hasta potencializar las ventas de pólizas, entre otras. Todas nacidas desde los empleados para la organización. “Este programa ahora será permanente”, dice Javier, pues considera que la innovación es algo que siempre debe estar presente en esta o cualquier otra empresa que quiera seguir vigente.

“Es también, me confiesa, una manera de identificar a posibles líderes dentro de la organización”. En ese “café”, en cuanto le llega el turno a Javier de hablar, la discusión toma otra perspectiva: le exige una metodología concreta, si se trata de ventas, pide una prospección para ver el alcance de tal iniciativa y sugiere que sea sustentable para el largo plazo. Para involucrar al resto del personal pone acento en qué incentivos dar para que se sumen a esas iniciativas, ya sean para ahorrar energía o convertir a la empresa en líder en algún rubro.

Actuarios vs. ventas

Javier Rodríguez, antes de entrar a Zurich ya había identificado que prácticamente todos las aseguradoras en México han operado de la misma manera. El cálculo del precio de un seguro lo determinaban (de manera muy burda) considerando el posible riesgo del mercado (la probabilidad de pagar tanto números de siniestros por tal costo) y cuánto se quería ganar por cada póliza emitida. El precio estaba, en cierta medida, determinado por los estados financieros de las compañías y no por la posibilidad de que ese cliente en específico (no el mercado) sufriera algún siniestro.

En el Club Piso 51, Javier Rodríguez dio una plática sobre el tema ante cerca de 150 personas. “Nadie pensaría que soy una persona introvertida”, me dice. “Pero es lo que se pide de mi posición”. Una de las acciones revolucionarias que tomó fue traerse a un nacido en Liechtenstein con esposa mexicana experto en “pricing” fluido en español. “A veces, cuando no encuentras a la persona indicada tienes que salir y traerlo de donde esté. Cueste lo que cueste”. Así fue cuando abrió su departamento de Pricing, una manera de acabar con la pugna constante entre los actuarios (quienes calculan el beneficio de los productos y su viabilidad) y Ventas (quienes siempre quieren un precio más bajo para llegar a sus metas).

En esa presentación, Javier Rodríguez explicó cómo Zurich, en seguros de auto, emprendió un estudio para ver qué tipo de auto sufría más siniestros y qué tipo de cliente. Así, una mujer que maneja su camioneta SUV sólo para ir al súper goza de un precio menor en su seguro que un taxista, quien está propenso a sufrir algún choque debido simplemente a que está más tiempo expuesto. El sistema no es nada nuevo, pero sí está enfocado en el cliente, no en los estados financieros de las aseguradoras.

Otros movimientos osados fueron los de quitar coberturas que solo hacían más difícil comprender los productos, subir el promedio de los precios de los productos y ofrecer descuentos según el perfil del cliente. Con este nuevo esquema, subieron la utilidad en 150%, además del flujo de operación (que muestra qué tan sano y rentable es un negocio).

Ahora, con su nuevo modo de operar, la compañía es la que más ha aumentadi entre las aseguradoras. Creció 4 veces lo que el mercado en seguros de auto. “Todas las aseguradoras son buenas. Y no somos los únicos con esquemas de pricing”. Javier reconoce que no ha descubierto el hilo negro.

—Entonces, ¿qué hace diferente a Zurich?—-La gente.

De “guerrilla” a “gorila”

“A mí me trajeron para cambiar las cosas”. Consciente de la responsabilidad de dejar otra aseguradora en la que estuvo cerca de 15 años para llegar a Zurich, Javier Rodríguez tomó al toro por los cuernos. Antes de estar contratado incluso, ya estaba haciendo lobbying para su nueva estrategia: hacer de Zurich una aseguradora que solía recibir el negocio de la matriz mundial a ser propositiva y a diversificarse. Ahora ya no tenías que ser una empresa como Ford o Nestlé para contratar sus servicios. Javier impulsó la diversificación de sus productos. Pasó de tener 96 agentes (aunque solo 7 de ellos vendían) a cerca de 2 mil. A esta estrategia la llamó “guerrilla”, por su espíritu competitivo, pero debido a los extranjeros (la compañía tiene raíces Suizas, obviamente) devino en “gorila”.

No sólo se trató de la diversificación de productos y de expansión territorial en México. Fue un cambio en la mentalidad de los empleados y colaboradores, así como de los agentes (que no son empleados fijos, pues también podrían vender productos de la competencia). Javier Rodríguez le imprimió el factor de competitividad dentro de la empresa. Con una campaña interna, la gente dentro de Zurich sabía que para cambiar a la compañía, tenían que cambiar ellos y que ellos serían agentes de cambio. Ya no era suficiente esperar a que las cuentas de grandes clientes llegaran por medio de la oficina global, sino salir a buscar nuevos clientes, como Bimbo, por ejemplo, que tienen más plantas en el mundo.

Estilo personal

Aunque me confiesa ser muy introvertido. En las juntas y reuniones por los pasillos es fácil bromear con él sobre futbol (le va al Cruz Azul), incluso en videoconferencias con la oficina global cierra con algún comentario sobre la posición en el mundial de Suiza, México, Brasil o alguna otra oficina que estuviera enlazada en la reunión.

Quizá los presentes en las juntas no saben que Javier disfruta de estar solo, en silencio. Cuando no está con su familia o en la empresa o de viaje, encuentra en la soledad un espacio para la reflexión.

En su oficina, siempre de puertas abiertas y una de las pocas que cuenta con un espacio privado, se puede ver una escultura con la figura de un escultor esculpiéndose a sí mismo. En sus planes está publicar algunos consejos de director general, algunos de los cuáles se pueden ver en este texto. Pero lo que más le preocupa es forjarse a sí mismo. “Es que uno no termina de hacerse mejor. Mi finalidad es simplemente ser mejor persona”.

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Con conocimientos de Derecho, Javier sabe que el espíritu de la ley es lo que ésta debe respetar. El escrito debe estar subordinado al espíritu. Este fue el argumento que utilizó cuando decidió pagarle a aquella viuda oaxaqueña. “Si para ella en eso consiste un funeral, recibir en su casa a invitados mientras velan a su esposo, eso es lo que debemos pagar”. Y fue en ese momento que se dio cuenta que estaba destinado a ver a la industria con otros ojos.