El reto de Renato

Cartera 16/06/2014 00:57 Actualizada 03:30

Cuando Renato Abramovich llegó desde Brasil a encargarse de la oficina en México, fue como si aterrizara en una nueva empresa Natura. Apenas una semana después de desempacar sus maletas, una fallida migración de sistemas les impidió pagar a tiempo a los miles de “consultores” de la compañía. Así le llaman a sus vendedores, casi todos mujeres, que ofrecen los productos con su red de amigos. “Sí queríamos pagarles y sí teníamos con qué, pero no sabíamos cuánto había que pagarles”, me dice Arno, quien está al frente de las Ventas, el departamento más importante en la operación de la marca de productos brasileños que utiliza un sistema de recompensas similar a una pirámide. Apenas en estas semanas se terminará de saldar las cuentas con los colaboradores que fueron afectados.

No sólo se trata de cambiar un sistema de beneficios para quienes vendan más, sino que desde hace tres años, la empresa en México se volvió multinivel, a diferencia del resto de Natura en el mundo. No es difícil toparse con la marca, además de su reciente ingreso a las pautas comerciales en televisión abierta, se trata de productos que su mayor publicidad se da de boca a boca. Así realiza las ventas la compañía, que ha estado en la lista de las mejores empresas para trabajar, que utiliza un modelo de negocio avalado por la ONU, pues empodera a sus colaboradores e incentiva la economía formal, además de ser considerada como una de las más sustentables en el mundo. Ahora, el se encuentra en hacerla sustentable en el mercado mexicano, con un nuevo modo de trabajar.

Para eso está aquí Renato, el nuevo director general; para cambiar la cultura de la gente que quiera hacer negocios con Natura. “Ya no son empleados, son empresas pequeñas. Cada consultor es una pequeña Pyme”.

Bienestar

Este joven con canas trae consigo, desde Sao Paulo, el espíritu latino que caracteriza a la compañía. Al presentarme con corbata para platicar con él, me di cuenta que en el mezzanine de sus oficinas en Ejército Nacional, en la ciudad de México, el raro era yo. Lo común es Renato: en la muñeca tiene una banda con los colores del reggae, una Fuelband de Nike (la banda para medir el pulso, entre otras cosas), una camisa a rayas arremangada y un discreto reloj Tag Heuer. En la calle nadie pensaría que es el director general de un negocio multimillonario. Es robusto, una persona contra la que no querrías meterte a un altercado a golpes. Este tipo es quien viene a dar la pelea por Natura en México.

El reto en nuestro país es hacerles ver a sus consultores —sus alfiles, sus representantes en la calle— que ellos son emprendedores y son quienes tienen que cuidar el negocio. Con la consigna de crecer en el mercado que representa más de la mitad de Latinoamérica, si excluimos a Brasil (donde son líderes), Natura tomó el camino de volverse multinivel. Se trata de un esquema que promete crecer rápido el volumen de ventas, pero con el costo de perder control. “Esto no es como una tienda que uno puede cerrar la puerta, aquí la gente puede seguir vendiendo con o sin nuestra conocimiento”, me dice Renato, consciente de que el juego ha cambiado.

Sus oficinas son tan abiertas que cuando quiere hablar algo un poco confidencial, lo dice en portugués, el idioma que comparte con varios de sus directivos, también brasileños. Más que sea un open door policy, aquí simplemente no hay puertas ni paredes que lo separen del resto de los cerca de cien empleados del mezzanine en Polanco.

Apoyo en las bases

Renato no es un improvisado. Tiene más de 10 años en Natura, años que le han enseñado a vender, a crear productos, a empacarlos y, también, a valorar el tiempo con su familia. Mientras estaba en Salvador, en Brasil, su hija sufrió un ataque de un virus raro, tan raro que estuvo muy delicada de salud. Dos años más tarde, casi pierde la vista por glaucoma. Hoy sigue en tratamiento. Esos dos sucesos le han cambiando la manera de ver su agenda. Aprendió a delegar, sobre todo, asuntos que no sean de estrategia. “Uno piensa que trabajando y pasando mucho tiempo en la oficina es algo bueno para la familia. No es así.”

Tal y como lo hace su Fuelband en su muñeca, requiere mantener el pulso de la empresa. Para lograrlo, no se queda exclusivamente con la información que le dan sus reportes. Él mismo hace recorridos con los consultores para saber de primera mano cómo es el proceso de venta en México. Cada semana tiene un desayuno con empleados para que cualquiera que lo desee pueda mostrar sus inquietudes, así sea un descontento, una falta de comunicación, incentivos, entre otras cosas, dentro de la compañía. No es raro que en esas reuniones emerja algún problema interno desde las bases de la empresa. Renato de esta manera sabe cómo resolverlo.

“Requiero saber la realidad real y no la realidad reportada”, me dice en un español que aún le causa un poco de inseguridad, pero que resulta suficientemente claro para cualquier interlocutor mexicano.

“Realidad real”

Otra manera de ver la “realidad real” es su contacto con consultores. Hay un consultor que es especial: el mayor vendedor de Natura. Se trata de un tipo agradable con quien tiene un desayuno para conocer su opinión y quizá, aprender algo. No es casualidad que él sea el mayor vendedor de productos para el cuidado personal. Ha tomado iniciativas, con un espíritu emprendedor. Tiene su propia bodega, lo que le permite tener suficiente producto en todo momento. Tiene un sistema de cobro ideado especialmente para su tipo de clientes. De nuevo, todo por iniciativa propia. Es eso lo que busca Renato, que los consultores se hagan responsables de sus acciones y de sus pasivos también. Que conozcan a sus clientes.

Paz y humor

Hay algo especial en Natura. Se respira un ambiente multicultural, especialmente latinoamericano. En una de las reuniones que tuvo Renato el día que estuve con él, se habló portugués, francés, inglés y español. Incluso en la comunicación de la empresa se notan ciertas expresiones que a los mexicanos nos podrían parecer fuera de lugar, como el “cerca tuyo” de su página de internet, además de sus propios términos como el ya mencionado de “consultor”, sin mencionar los nombres de los productos como Ekos, la línea casi insignia de la marca, con la crema de castaña, una de las más populares.

No es casualidad. Además de un espíritu multicultural, en los valores de la compañía está el cuidado de la biodiversidad y poner a la gente primero. En una ocasión en Brasil, tuvieron que retirar del mercado un producto muy exitoso en ventas, debido a que uno de sus ingredientes requeridos se tenía que extraer de una planta que se encontraba a punto de extinción; prefirieron dejar el producto de lado en lugar de sintetizarla en un laboratorio, una práctica común entre los grandes fabricantes de productos de cuidado personal. En otra ocasión, en una de sus plantas de producción, al eficientar los procesos se iba a dejar ir a un gran número de personal. Optaron por hacer más eficiente el proceso, pero de una manera no tan drástica, evitando así el despido masivo de personal.

Estos valores son algo que los consumidores esperan de sus productos. Saben que son ecológicos, pero esto no siempre es una ventaja, pues ponen a la compañía en situaciones donde el cuidado de sus valores le pueden costar en la hoja de costos.

Se trata de una cultura alterna, incluso en el mundo de los multiniveles. No traen la tradición de alguna crema fácil francesa, pero apuestan por productos de moda rápida. Más de 60% de sus ventas se debe a productos lanzados hace no más de dos años. La rotación de cremas, desodorantes, maquillaje, lociones, entre muchos más, es parte de su modo de hacer negocio que se sincroniza con los ciclos de tres semanas ideado para maximizar las ventas en el año. Más que apostar por una marca reconocida (aunque entre las novedades está su pauta comercial en televisión abierta), de tradición milenaria, los clientes no tienen reparo en comprar los productos en su presentación de repuesto, que son más accesibles.

 

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Como sucede con los políticos y sus 100 primeros días al frente de su puesto de administración pública, Renato ha pasado la prueba de fuego. Aún está por cambiar la cultura de los “consultores”, pero sabe que se trata de un proceso de largo plazo. Para Renato, que es capaz de cambiar un producto a semanas de haber salido al mercado, el largo plazo sigue siendo algo que tiene presente cada día.